创立房多多之前，我是苏州一家房地产代理公司的创始股东之一，做房地产交易十多年。2008年，我做得很痛苦，我发现在房地产交易中，各方都不满意，没有一方的价值得到认可。

2011年，我把原来那个公司的股份卖了，与李建成一起创办了房多多。他当时还在腾讯担任深圳研发中心总经理，是做技术出身的，当时虽然很坚定地要跟我创业，但其实并不知道我们究竟要做什么。他唯一确定的是，不能做游戏，因为谁都已经做不过腾讯了。

2008年的时候，房价有过一次地震，很多人都应该记得。这，让我开始思考一个过去忽略的事情：地产经纪到底有什么价值？2009年的这次调整，暴露最明显的，就是无论是代理商还是中介公司，只要市场入冬，经纪人就变得多余，提供不了任何价值；等到市场回暖的时候，经纪人其实也做不大，成交效率上不去，交易成本降不下来。

将阿里巴巴嵌入房地产行业

房产经纪人立命之本，说白了就是信息不对称。消费者掌握的信息大多来自代理公司，或者中介的房源信息，基本上是房产经纪人说怎么卖就怎么卖。但是购房是大宗交易，消费者不满意肯定会延长决策周期，成交率就会降低，开发商的营销成本就会增加，成本最后又会叠加到房价上，消费者就会更慎重。

在这条商业链条中，参与多方其实都不能满意。 “黄金(1051.60， -2.20， -0.21%)时代”可以等着客户上门，但到了“白银(13.92， -0.09， -0.64%)时代”，房子就越来越难卖了。这种情况迟早会被改变，所以我们开始做房多多。

房多多第一套系统上线的时候，我们什么商业模式都没想好，只是觉得一边把新房放上来，另一边把经纪人放上来，就可以提高售房效率。

移动互联时代，人手一部智能手机，App成了对话的窗口，房地产销售有了新场景。以售楼处和中介门店为核心的销售模式弊端显现。

这种情况也曾经在贸易行业存在过，但都被阿里巴巴改造了。所以我决定，用“阿里巴巴模式”改变房地产，打造一个囊括“淘宝、天猫、支付宝、余额宝”等元素的“生态圈”。

我们要做的第一件事，就是找房源。后来我发现，产品也好、模式也好，有的时候是生长出来的，不是拍脑门想出来的，做着做着自然知道产品应该往哪个方向走。房多多要做一个平台，把众多大中小经纪公司聚合在平台上，由房多多去和开发商谈房源，再把房源给合作中介的经纪人销售，每桩交易达成后返给经纪人佣金，也就是团购的思路。

我一直比较确定的一点是，绝不卖广告，而是做交易。房多多最早的产品是一个线上的“购房者俱乐部”。当时我和曾熙都觉得，互联网是个工具，而房地产是重度垂直的地域化行业，让李建成弄一个系统，我们负责在各地建队伍，把开发商和中介放上去就行了。

但是“购房者俱乐部”很快就被淘汰了。毕竟买房子和买其他东西不一样，用户不会只看看网上的测评就下单，最后始终需要去实地看房。

于是，到第二代产品时候，我们主要聚焦到了经纪人身上。

一方面，经纪人手上有客源。曾熙过去做过开发商卖房的“外场渠道”，他很看好这一块业务；另一方面购房最重要的体验环节，只能由经纪人去完成。当时我想如果我们提供真实的房源信息，让经纪人专注于服务，不就能提升成交效率吗？

房多多App是一个“信息+交易”平台，提供真实全面的开发商房源信息，同时帮助中介公司在上面卖房。如此一来，交易的所有环节都被搬到了房多多平台上，如带客看房次数、成交套数、响应速度、服务专业度等。业主和购房者可以对经纪人进行评价(好评和差评，差评需说明原因)，每个环节都会产生信用和积分。这跟在淘宝上开店，几乎是一个逻辑。

要有蜕掉三层皮的准备

这几年来，我自己的体验总结起来就是蜕了三层皮。

第一层皮，就是放弃既得利润，要有所为有所不为。

创业的第一年，面临的问题是你到底想干什么，是做交易还是做平台。过去十几年我做交易，公司不到一年也有几千万元的净利润。

但是做交易与做平台是有矛盾的，好比运动员同时想搭平台做裁判员，其他的运动员和我一起在这个平台上玩。你告诉别人我绝对很公平，但你做不到，这很难。

所以，我觉得做交易还是做平台，努力的方向不一样。做交易一样可以用移动互联网，提高交易的效率，但与做平台不是一个方向。当时蜕第一层皮非常痛苦，放弃巨大既得利益，相当于自宫。

房多多最终决定做平台，为每个角色、每宗交易提供系统支持和服务，同时定义一系列规则，以保证大家都能够在一个生态系统里面繁荣共生。

第二层皮是打磨产品。很多人，尤其是传统企业出来的，会自然认为互联网不过是工具，只要花钱去腾讯、百度、阿里巴巴挖人过来做产品就行了。房多多创业的第一年也犯了这样的错误。

但是，传统企业想转型互联网，创始人必须把自己变成一个产品经理。这个产品经理不是要你一定变成乔布斯或者马化腾，但是你可以变成更懂用户的产品经理，或者把精力放在产品上，和产品经理融在一起，了解用户的真实需求。

我们做的这个行业其实跟许多重度垂直的行业一样，大部分交易比较复杂，用户的需求也比较多，很难让腾讯或者百度的产品经理迅速了解行业。作为创始人要充当加速器的角色，让他们更融合。

作为创始人，你的时间放在哪，花多少时间在产品团队身上，你是不是能够成为产品出来之前每一个细节的体验师，这个特别重要。

所以，创业第二年我亲自管产品，因为我本身是做线下交易出身的，接触过很多的买家卖家，接触过很多经纪人，知道他们要什么，可以站在他们的角度体验我们的产品，让我们的产品被他们喜欢。

第三层皮，是对人的改造，对于重度垂直O2O这是最难的。

一方面要依赖来自传统企业的精英，他们有经验，对行业有深刻的理解，有行之有效的办事习惯。但这些东西既是财富又是包袱，会阻碍企业向互联网转型。

如果我们不去更深层次地思考我们到底应该给用户带来什么，让我们的效率提高，或者如何让整个行业的交易成本降低，我想现在所有的认知都会成为未来生存的障碍。

要改造他们、为他们植入移动互联网的基因，这样才能提高整个内部的效率，进而打造效率更高的平台，让用户体验到更好的产品。

我认为互联网思维就是运营人。怎么样用互联网思维运营人？我们做了三件事：

第一，组织架构扁平化。现在我们接近三千人，但是一千人的事业部只有三个层级，绝对不允许超过三个层级。

第二，移动网络办公。所有员工的行为都在移动互联网上完成。

第三，引入“新鲜血液”。今年开始，我们从一开始就在团队建设上下功夫。北京是互联网人才的高地，我每个月会花一星期在北京，基本上在酒店不出门，约各种人来面试，一个月面试七八十人。

其实，互联网什么都改变不了，尤其不会改变商业的本质。因为一切商业终将回归产品的品质，你必须让产品和服务足够好、效率必须足够高。互联网也好，移动互联网也好，只是加剧了每个行业回归到这个商业本质的过程。

点评：从“产品说”到“话语权”问题

■文/沃云机构

房多多在产品框架的设计上，可以说非常巧妙，也可以说非常不得已。

房多多，是想创建一个房产行业的大脑中枢，将围绕房产的一系列线下资源进行高度整合。整个项目是以轻资产的模式玩重资产的项目。

有哪些角色在参与房多多？

暂且不讨论产品的框架设计合不合理，我想通过梳理参与者，在最后围绕“话语权”这三个字做总结。

首先是开发商

开发商想怎样？楼盘开发出来后，开发商最关心两件事情：多久能卖完，均价是多少。要争取时间，容易；要争取利润，困难。如果要的利润太高，高过市场的心理估价，尽管也可以全部卖完，但是会耗时太久，时间就是金钱，耗得太久，评估前置资本的后置综合回报的时候，账面上的高均价换回的很可能是低回报。开发商还在琢磨如何让帮自己卖房子的人，少分点利润。如果99%的利润可以归自己，绝不会多分1个点的利润给别人。

接着说中介

中介有大中介和小中介，不同的中介考虑的不一样。小中介里很多都是图个当下，眼光不会长远到多久远的未来。而大中介不一样，大中介不仅要当下，还要未来。

不管怎样，中介有一个共同点，那就是他们直接面对客户。大中介网点多，面对的客户也多，成交量越大；小中介网点少，甚至是纯粹的游击战，根本就没有什么网点，属于抓几个客户就是几个客户。大中介属于撒网捕鱼，小中介属于鱼竿钓鱼。

再接着说买主

对于买主而言，房子这东西，人人都会买，这是刚需。那么买主关心什么呢？买主就关心两个东西，手里的钱最多能买怎样的房子？买到的房子有没有保障？买主其实根本不关心在哪里买房子，他们要的就是一个房子，一个让他们放心的保障。至于这个保障谁来给，他们是要判断的。

角色们的心理戏

房多多想干吗？房多多要把买房的人、房源、业务都聚在一个平台上。买房的人要什么？实惠。开发商要什么？渠道。业务人员要什么？还是渠道。

如果能让买房子的人得到实惠，让业务员接到更多单，让开发商低成本卖房子，那三者自然会愿意聚集在房多多上。

貌似房多多这个项目，谁都愿意，做起来太容易。错！房多多只是让几方当下更有利，稍微思考一下就会发现，这只是房多多下的饵。而且这个饵还不是房多多付出的。只是在参与者那里东刮点，西补点而已。

大中介会想我的网点那么多，干吗要加入你？我自己也可以做个“房好好”，干吗要让你当主，我当客呢？如果没有你，我能一年卖10万套房子，有了你，我只卖11万套房子，你的贡献只是十分之一，我干吗要把客户拉到你的平台上成交呢？

小中介属于骑墙派，没有忠诚度和谋略可言，在这里可以忽略。

再接着是开发商。开发商会把房源放给房多多，多一个渠道自然比少一个渠道好。但这一定不会是开发商唯一的渠道。

如果开发商过度依赖一个渠道，那么未来的宿命就是开发商给渠道打工。所以开发商即便再认可一个渠道，也会授权更多的渠道。

最后来说买家。买家要保障，要实惠。房多多可以给实惠，但是房多多给不了保障。为啥？你房多多就是个中介公司而已，还是个轻资产公司，什么保障也给不了。所以，一句话，通过你这里能得实惠，我就在你这里买，没有实惠就不买。至于保障，只能跟开发商要。

绝不能失去的话语权

每个参与者其实都是在争取这个话语权。合不合作，不是看利益，而是看未来的话语权。如果今天合作有利，未来失去了话语权，那未来可能就是兔死狗烹，鸟尽弓藏的结局。

可以想象一下，当房多多掌握了买家、开发商和中介的话语权时，可以多么猖狂。

即使是万科、万达、龙湖这样的大佬，也只能任房多多坐地起价。

不管大中介小中介，房多多随时可以扁平化结构去中间化。

至于买家呢？来房多多就是，反正不论你买谁的房子，都会到我这里来买。买房是你的刚需，我干嘛要多事为你讨实惠。

于是乎，房多多把开发商、中介全部挟持了。

失去话语权，就会失去未来。那么话语权由什么决定呢？第一是资历，这叫做口碑；第二是筹码，这叫做可利用资源，第三是资本，这叫做命脉。

参与者都会认真思考这几个问题。有的时候，甜头虽甜，未来惨淡；有的时候，苦头虽苦，未来光明。房多多，从一开始，就没有这三样东西。新公司，没有资历；新公司，没有筹码；新公司，资本不多，自己的钱花完了，还挣不到钱，那就是死期了。

那么房多多到哪里弄话语权呢？可以想象一下，几个大开发商坐下来开一个茶话会，谈一下抱团取暖的大计方针，一起做这个项目的话，那么就容易得多。几个大开发商有的是资历，有的是资源，有的是资本。大家把这三样都贡献出来，一起当股东。这事，我看就一定能成了。

房多多可能最多做一个开发商的师爷。如果大开发商真的让这个提供创意的人做成了太子，那自己的未来就堪忧了。