将项目视作一项实验，找到计划中非事实性、假设性的部分，然后制定测试方法。如果采用这种方法，我们可以开发一个最小化可行产品，让项目正式启动之前小规模地先行运作起来。

创业者面临的首要挑战是建立可以系统测试这些假设的组织架构，而第二项挑战则是在任何创业条件下忠于企业的总体愿景，严格执行这些测试。

成功案例和失败案例之间的差别在于，成功的创业者高瞻远瞩，有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分运作顺利，哪些部分误入歧途，然后相应调整策略。

企业创立早期，尚无足够数据形成有根据的假设来决定这个模型该是什么样子，新创企业最早的策略计划可能是凭直觉预感来的，这是一件好事。而要把这些直觉转化成数据，借用史蒂夫.布兰克的名言，创业者必须“走出办公大楼”开始学习。

当你想要开发最小可行化产品的时候，应当符合一条简单规则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。

当你在商业计划内众多的假设中挑选时，先选出最冒险的假设来测试才有意义。如果你找不到降低这些风险的方法，何谈向理想进发、创建可持续业务，也没有必要测试别的假设了。

创新核算框架说得很明白，当公司停滞不前时，就需要改变方向。

新创企业的生产效率并不意味着开发更多产品或功能，而是把我们的努力投入创造价值并促进增长的业务和产品中。换言之，成功的转型让我们走一条发展可持续业务的康庄大道。

决定转型需要敏锐的目光和客观的心态。转型需要到来时出现的警示迹象：产品试验的效率降低，以及感觉到产品开发的成效低于预期。无论何时看到这些征兆，就该考虑转型。